Ragadós értékesítés – ha hozzád nő, vesztettél!

Elek Márton már egyfajta legenda a MiniCRM köreiben. A sorozatvállalkozó, Borháló alapító, Geppetto belsőépítész iroda cégtulajdonos és hobbiból CRM bevezetéssel foglalkozó tanácsadó nevét annyiszor hallottam az irodában, hogy érthető kíváncsisággal vártam beszélgetésünket. Annál inkább meglepetésként ért őszinte beszámolója a 15 évről, amikor értékesítéssel foglalkozott. Vagy ahogy ő fogalmazott, a 15 év, amit elvesztegetett az életéből.

Szokásos KKV betegség, hogy az ügyvezetők, cégtulajdonosok képtelenek kiengedni kezeik közül az értékesítést. Márton szerint ezzel az a fő probléma, hogy ilyen esetekben a cég gyakran megtorpan, nem tud egyről a kettőre jutni.

Amikor a vezető úgy érzi, kevés az ügyfél, elkezd még több energiát szánni arra, hogy minél több ügyfelet behozzon, de a mennyiség gyakran a minőség rovására megy: a túl sok vevő között elvészhet pár kulcs információ, vagy ami még rosszabb, hibásan juthatnak el a csapat tagjaihoz. Arról nem is beszélve, hogy ilyenkor az ügyfelek bizalma elsősorban a cégvezető, és nem a márka iránt alakul ki.

Pontosan ebbe a hibába estem, amikor a Geppetto belsőépítész irodát vezettem. Mivel a cég fő arcaként az ügyfeleinknek velem szemben jött létre a bizalma, később a tervezői munka egyes elemeinek lebonyolításában is részt kellett vennem. Ez még több időmet felemésztette, és méginkább visszavetette a növekedést, hiszen semmi időm nem maradt arra, hogy a cég építésével foglalkozzam

– meséli Márton.

Az értékesítő és a cégépítő szerep egymást gátolja. Ilyenkor elmarad a munkatársak motiválása, korrigálása, oktatása, vagy újabb folyamatok kialakítása cégen belül. Gyakran cserélődik a csapat, nincs üzleti növekedés, miközben a vezető sokszor észre sem veszi ezt, annyira lefoglalja a napi ügymenet vagy akár a tűzoltás.

Még akkor is, ha a tulajdonos büszkén értékesít, egy ponton elkezd fájó pont lenni, de ritkán oldódik meg azonnal. Márton szerint ez gyakran annak köszönhető, hogy nem tiszta az ok, amiért ebbe a helyzetbe került, így kiutat sem lát belőle. Beszélgetésünk során 4 fő okot nevezett meg, amik ebbe a helyzetbe kényszerítik a KKV vezetőket. 

1. Csak a vezető lehet szakmailag hiteles

Az első, és egyben leggyakoribb ok, hogy szakmailag a cégvezető képviseli a legjobban a terméket vagy szolgáltatást. Ettől tud sokaknak eladni, ettől működik a sales, hiszen mi is lehetne hitelesebb annál, mintha magától a termék megálmodójától, a márka tulajdonosától vásárolunk?

Az ilyen esetekben minél tovább láncolja magához az értékesítést a vezető, valóban annál nehezebb lesz olyan mély tudással rendelkező embert találni erre a feladatra, mint ő.

Egyszer egy ruhaüzletben döbbenten vettem észre, hogy mennyire jó és motivált minden értékesítő. Olyannyira, hogy az is megfordult a fejemben, hogy elcsábítom az alkalmazottakat a saját cégemhez. Nemrég megismerkedtem a cég tulajdonosával, és megtudtam, hogy minden eladót úgy választanak ki, hogy kiderítik, mennyire elkötelezettek a termékekkel kapcsolatban, mennyire erős a belső motivációjuk. Ugyanis senkit nem lehet betanítani arra, hogy imádja a termékedet. Viszont akit így vettek fel, már könnyen tudják képezni arra, hogy ezt jól és hitelesen át is adják a vevőknek.

2. Szakmailag felkészült profi sales-es WANTED!

 Ha a vezető mégis eldönti, hogy átadná valakinek az értékesítés szent misszióját, gyakran nem létező személyt keres. Legyen szakmailag felkészült, szenvedéllyel viseltessen a termék iránt, persze legyen rengeteg sales tapasztalata és az sem árt, ha ezt olyan területen szerezte, amiben a cég is tevékenykedik. 

Ez a fajta ragaszkodás a tökéletes értékesítőhöz egyrészt abból ered, hogy sokan nem készek beletenni azt a 3-4 hónapot, mire egy értékesítő eléri a kívánt szintet, másrészt a rendszer is hiányzik a cégből.

Márton tapasztalata az, hogy az egyik legnagyobb gátló tényező az értékesítési folyamat teljes hiánya. Nincs egy rendszer, ami segítené az értékesítő munkáját. Pedig azoknál a cégeknél, ahol például egy CRM-ben vezetve vannak a folyamatok, sokkal könnyebben betanulnak a kollégák (erről mi is írtunk már korábban: az EcoSoftnál pldául harmadára csökkent a betanulás ideje).

A másik nehezítő tényező az, hogy a vezetők inkább keresnek szakmailag járatos személyt, mint jó értékesítőt.

Részben azért, mert jobban felismerik a szakmai kompetenciákat, részben pedig azért, mert nem is tudják elképzelni, hogy egy értékesítő meg tudná tanulni annyira a szakmát, hogy sikeres legyen.

Egy uszodatechnikai berendezésekkel kereskedő cégnél megkértem egy profi értékesítő barátomat, hogy a szakmailag jártas értékesítőt tesztelje próbavásárlással. A barátom annyira unta a mérnök kolléga érveit, hogy a célját felfedte, és megkérte, hogy a következő ügyfélnek ő végezhesse az értékesítést. Ennek eredményeképp a 2 kg tisztítószerért betérő ügyfél egy évre elegendő tisztítószert vásárolt és egy készülék átvizsgálást is rendelt.

A legtöbb értékesítési technika univerzális, ha valaki ezeket ismeri és jól alkalmazza, a szakmai felkészültség könnyen pótolható a legtöbb helyzetben.

3. Félelem a kontrollvesztéstől

A komplexebb értékesítési folyamatokban gyakran kell komoly döntéseket hozniuk a sales-es kollégáknak. Ez óhatatlanul egyfajta kontrollvesztéssel jár, amit egy vezető sem szeret. Ilyenkor gyakran a kisebbik rossznak könyvelik el, hogy minden apró döntésben részt vesznek, és belefolynak minden értékesítésbe.

Pedig valójában sokkal többet veszít azzal, hogy képtelen kiszállni az értékesítésből, mint azzal, hogy az értékesítő itt-ott hibát követ el. 

Egyébként ezeket a kockázatokat is lehet csökkenteni folyamatok, szabályok bevezetésével, például azzal kapcsolatban, hogy mekkora árengedményt adhat, vagy milyen szempontok figyelembe vétele mellett fogadhatja el egy partner feltételeit.

A Borhálónál a karácsonyi hajrában a franchise partnerek rendszeresen egymással versengve próbáltak egyedi kedvezményeket kiharcolni számos egyedi megrendelésre. Ez folytonos vezetői döntést kívánt, egyenkénti mérlegeléssel. Amikor emiatt már a második karácsonyi hajrában töltöttünk több éjszakát az egyedi ajánlatok megírásával, kidolgoztunk egy szabályrendszert, ami alapján egy algoritmus tudott automatikusan dönteni az erre a célra készített űrlapon keresztül feltöltött igények 80%-ban. A maradék 20%-ban a kollégák önállóan eldönthették, hogy milyen engedmény adható.

4. A sláger kifogás: az időhiány

Bármilyen hihetetlenül is hangzik is elsőre, mégis olyan reális és gyakori probléma, hogy az előbb említett problémák közül egyik sem áll fenn, a cégvezető is nyitott egy új értékesítő betanítására, de nincsen rá ideje.

Olyannyira lefoglalják a napi teendők és az állandó tűzoltás, olyannyira nem működhet egy pillanatra sem nélküle a cég, hogy nem engedheti meg magának, hogy az ideje akár kis részét is erre áldozza. A gond ezzel az, hogy pont olyan, mint amikor valaki csak szalad a biciklije mellett ahelyett, hogy egy pillanatra megállna, majd felszállna rá.

Nem veszi észre, hogy ez a kis időbefektetés rengeteg időt spórolna meg neki a jövőben.

Egy bevezetési tanácsadás során arra lettem figyelmes, hogy a cégvezető folyton félbeszakítja telefonálásával másik 3 ember munkáját. Ezért a második tanácsadó alkalomra egy fémkazettával érkeztem, amibe rituálisan bezártuk a telefonokat. Azon az alkalmon a vezető megértette, hogy a koncentrált jelenlétével többet tud tenni a munkatársai önállóságáért, mint korábban a rengeteg intézkedéssel és keresztbe szervezéssel.

Mi hozhat megoldást?

Márton a saját bőrén tapasztalta meg, hogy mi mindent adhat egy vezetőnek az, ha az értékesítést az értékesítő végzi, a cégvezető pedig az eredmények mérésével foglalkozhat.

2008-ban elmentem másfél hónapra motorozni Afrikába. Ezidő alatt az akkori cégemben megállt az értékesítés, beütött a válság. Mire hazaértem, a kollégám azzal fogadott, hogy szerinte mindenkinek jobb lenne, ha bevezetnénk egy CRM rendszert… 

Ha egy cégvezető biztos lehet abban, hogy milyen úton, milyen folyamaton megy végig az ügyfél mielőtt és miután vásárló lesz, biztonságban tudhatja a cégét. Mert ilyenkor nem kell, hogy az ügyfelek kössék le a figyelmét, nem kell bevonódnia a működésbe megvalósítóként. 

Olyan területeken fejlesztheti a cégét, ami akár abban is segíthet, hogy később még jobban kivonódjon az operatív működésből.

Mikor arról kérdeztük, hogyan lehet ezt az állapotot elérni egy cégben, Márton ismét a saját példáját hozta fel.

A Geppettónál nagyjából 10 éve részben a CRM bevezetése hozta el a változást, de nem csak az. Egy átalakítás során létrehoztunk egy hierarchiát a tervezők között és a CRM-be beérkező leadeket a rendszer eszerint sorrendben kínálta fel a tervező munkatársaknak, amiről dönthettek, hogy akarnak-e foglalkozni vele, vagy sem. Így közvetlenül ők végezték az értékesítést.

Egyfajta verseny alakult ki az ügyfelekért, amely során a sales támogatók (ami egy újonnan bevezetett pozíció volt) segítségét is igénybe tudták venni a kollégák. Sokkal motiváltabbak lettek, és sokkal több bevételt generáltak így a cégnek, mint korábban bármikor. Ráadásul nem is kellett a felügyeletükkel időt tölteni, mert maguknak dolgoztak, maguk osztották be az idejüket.

Mindehhez hozzájárult, hogy volt egy rendszerem, amiben végig tudtam követni az értékesítő tervezők munkáját. Én is sokkal nyugodtabb voltam, hogy nem kellett vakon tippelnem az eredményességről az átalakítás alatt. A legtöbb problémára, amivel MiniCRM bevezetések során találkozok, már az megoldást jelent, hogy a CRM-ben átláthatóbbá tesszük a folyamatokat és követhetővé az értékesítők munkáját.